Analizując pojawiające się w sieci publikacje można śmiało powiedzieć, że na przestrzeni ostatnich kilku miesięcy pojęcie procesowości ewidentnie zyskało na popularności, w niektórych kręgach biznesowych stało się wręcz modne. Coraz więcej osób pisze i dyskutuje na temat zastosowań procesowości, coraz więcej ekspertów zaleca procesowość jako skuteczne remedium na problemy zarządcze współczesnych organizacji.

W tym artykule kwestię procesowości spróbuję przeanalizować na gruncie zarządzania kapitałem ludzkim, gdyż na co dzień zajmuję się projektowaniem oraz wytwarzaniem narzędzi wspierających menedżerów z obszaru HR. Zacznijmy więc od tego, czym jest owa procesowość w kontekście funkcjonowania firmy – jak można prosto wytłumaczyć to pojęcie i jak pokazać praktyczne sposoby użycia w działaniach HR.

Czynność po czynności, jedna za drugą

Procesowość to nic innego jak tylko nieco odmienne rozumienie czynności do wykonania. Poszczególnych czynności nie postrzegamy bowiem jako niezależnych od siebie zdarzeń, lecz próbujemy ustawić w logicznej kolejności, uwzględniającej ich następstwa, określając oczekiwany czas realizacji, przypisując aktorów (czyli role) odpowiedzialnych za ich wykonanie. Proces to uporządkowany przepływ zadań z przypisanymi do nich rolami wykonawców. Idea procesowości w biznesie zakłada, że większość zadań realizowanych w ramach organizacji da się poukładać jako następujące po sobie bloki działań – czyli właśnie procesów. Bloki aktywności, dla których określone zostaną oczekiwane kryteria realizacji (warunki wejściowe, zakładany efekt, czas realizacji, maksymalnie akceptowany poziom błędów i tym podobne).

Zwolennicy procesowości głoszą, że zorganizowanie poszczególnych działań w procesy znacząco porządkuje funkcjonowanie przedsiębiorstwa.Dzięki temu, że poszczególne zadania są konkretnie opisane – ułożone w kolejności występowania, przypisane do wyznaczonych ról (działów lub nawet osób), a ich wyniki można mierzyć i oceniać – podnosi się znacząco efektywność organizacji. Zdecydowanie się z tym zgadzam. Faktycznym źródłem wzrostu są moim zdaniem dwa kluczowe czynniki.

Zorganizowanie poszczególnych działań w procesy porządkuje funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Zadania są konkretnie opisane, ułożone w kolejności występowania i przypisane do konkretnych ról, a ich wyniki można mierzyć i oceniać.

  • Proces jest opisany, czyli każdy wie co i kiedy ma robić.
  • Na każdym etapie procesu zarządzający może go monitorować a także wyciągać wnioski optymalizacyjne na podstawie przebiegów procesu.

Wykorzystując w zarządzaniu podejście procesowe w każdej chwili jesteśmy w stanie zobaczyć, na którym etapie jest dany proces; bazując na informacjach o przebiegach procesu możemy ocenić, jak wygląda terminowość i jakość realizacji poszczególnych etapów, gdzie pojawiają się ewentualne zatory oraz jak wygląda obciążenie poszczególnych ról odpowiedzialnych za realizację danego procesu – czyli naszych pracowników.

Co ma proces do HR

Spróbujmy więc teraz zastanowić się, w jakim stopniu idea procesowości może być przydatna dla menedżerów HR, jak może wpływać na wzrost efektywności przedsiębiorstw w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim – czyli tej sferze działalności firm, która ze względu na coraz większe niedobory pracowników systematycznie zyskuje na znaczeniu. Posłużmy się prostym przykładem. Postawmy się w roli dyrektora działu personalnego w firmie zatrudniającej ponad 100 osób i działem HR zatrudniającym 10 osób.

Podstawowe pytanie, z jakim się cyklicznie zmierzamy: czy obsługiwane przez nasz dział procesy nie mogą być zrealizowane mniejszymi zasobami? To pytanie zadajemy sobie sami, ale pada ono również z ust zarządu. Czy w sytuacji większego nacisku na działania HR dotyczące motywacji i zaangażowania pracowników firmy, można je realizować tymi samymi siłami zespołu personalnego? Czy do wykonywania przypisanych zadań potrzeba faktycznie aż tylu osób? Czy zamiast zatrudniać do nowych zadań kolejnych ludzi, nie można by wykorzystać osób już pracujących?

Takie pytania na pewno są biznesowo zasadne, co więcej, na pierwszy rzut oka wydają się dosyć proste. Niestety w praktyce trudno uzyskać jednoznaczne odpowiedzi. Oczywiście, jeżeli zapytamy samych pracowników, to zdecydowana większość z nich potwierdzi, że jest zaangażowana w obecnie realizowane procesy na sto procent. Bieżące zadania są uważane za najważniejsze – nie wynika to ze złej woli czy braku zaangażowania. Jednocześnie trudno jest wyznaczać nowe zadania dotyczące wyzwań coraz ważniejszych dla organizacji, a związanych z pozyskaniem i utrzymaniem pracowników firmy. Co zajmuje najwięcej czasu i czy są to te działania HR, na których nam najbardziej zależy? Jak obalić narastające przez lata korporacyjne mity.

Jak realnie ustalić i poprawić pracochłonność poszczególnych zadań i efektywność pracowników? Musimy wybrać interesujący nas proces, który chcemy zbadań i poddać go analizie – zastanowić się jakie działania, w jakiej sekwencji i przez kogo powinny być realizowane i jakich efektów oczekujemy. A następnie zamodelować go w systemie.
W mojej ocenie niezastąpionym rozwiązaniem tego problemu jest zastosowanie procesowego modelu zarządzania, wdrożonego w oparciu o nowoczesny, procesowy system informatyczny. Jak to praktycznie może wyglądać? Stosunkowo prosto. Po pierwsze musimy wybrać kluczowy proces (zbiór działań), który chcemy zbadać. Po drugie musimy poddać go analizie, zastanowić się jakie działania, w jakiej sekwencji, przez kogo, powinny być realizowane w jego ramach i jakich oczekujemy efektów jakościowych na poszczególnych jego etapach. Po trzecie musimy go zamodelować, czyli zaprojektować w systemie. W najnowocześniejszych systemach informatycznych wspierające zarządzanie zasobami ludzkimi możemy to zrobić samodzielnie, wykorzystując dostępny w aplikacji modeler procesów – intuicyjne narzędzie, za pomocą którego można opisać i wprowadzić do systemu interesujący nas proces.

Pokażmy to na prostym przykładzie:

Zarządzam działem personalnym, w którym pracuje około dziesięciu osób. Nasz dział odpowiada za realizację kilku podstawowych grup zadań: bieżącą obsługę tematów kadrowych, naliczanie wynagrodzeń pracowników, nadzór nad procesem planowania i rozliczania pracy oraz – coraz ważniejsze, zajmujące coraz więcej czasu – tematy związane z tzw. miękkim HR. Każdy z wymienionych powyżej obszarów posiada swoją własną specyfikę. Obsługa tematów kadrowych, kontrola procesu planowania i rozliczania pracy oraz kwestie miękkiego HR to działania stałe, systematycznie obciążające pracowników działu personalnego. Naliczanie wynagrodzeń to w naszym przypadku zadanie pojawiające się okresowo, wysycające zasoby działu HR przez kilka dni w miesiącu.

Naliczanie wynagrodzeń

Czy i w jakim zakresie podejście procesowe może usprawnić obsługę tych obszarów? Moim zdaniem zdecydowanie tak i postaram się to udowodnić. Zacznijmy od procesu, który dla działu kadr i płac jest jednym z kluczowych, czyli od naliczania wynagrodzeń pracowniczych. Ten proces musi bazować na danych, które zostały wcześniej zaewidencjonowane. Ewidencja może się odbywać z wykorzystaniem procesów, dzięki czemu mamy informację o tym, czy wszystkie procesy związane z przygotowaniem danych są zakończone i można rozpocząć naliczanie wynagrodzenia.

Sam proces składa się z kilku następujących po sobie etapów (czynności) i może przebiegać następująco: powołanie listy płac, wybór pracowników, którym należy policzyć wynagrodzenie, naliczenie składników wynagrodzenia (ustalenie wynagrodzenia brutto, ustalenie podstawy składki na ubezpieczenie społeczne, ustalenie wartości przychodu ogółem, ustalenie wysokości obowiązkowych składek na ubezpieczenia społeczne, ustalenie kosztów uzyskania przychodu, ustalenie kwoty dochodu pracownika, ustalenie wysokości składki na ubezpieczenie zdrowotne, ustalenie zaliczki na podatek dochodowy od osób fizycznych i wreszcie ustalenie wynagrodzenia netto do wypłaty).

W dalszej części procesu, po naliczeniu wynagrodzeń, występują kolejne etapy, na przykład podział kosztów płac, wydruk listy płac, utworzenie przelewów do systemu bankowości elektronicznej. Zakończony proces może być sygnałem, na podstawie którego zostanie uruchomiony następny proces, na przykład dekretacja listy płac.

Specjaliści działu HR muszą więc wykonać szereg zależnych od siebie obliczeń, by w efekcie poprawnie naliczyć pensje pracowników zatrudnionych w naszej firmie. Całość działania należy wykonać w konkretnie określonym terminie (wysoki reżim czasowy), zgodnie z obowiązującymi przepisami prawnymi.

W procesowym podejściu możemy uzyskać dwie istotne korzyści:

  • Po pierwsze doprowadzenia do sytuacji, w której wszyscy pracownicy odpowiedzialni za naliczenie wynagrodzeń, dokładnie wiedzą co i w jakiej kolejności powinni robić. System nie tylko informuje ich, kiedy i jakie zadanie powinno być wykonane (tworzy checklistę), ułatwia komunikację pomiędzy pracownikami, ale także sprawdza poprawność wykonywanych naliczeń (ogranicza możliwość powstania błędów). Może być to szczególnie ważne w organizacjach rozproszonych, w których pracownicy odpowiedzialni za kolejne etapy procesu, pracują w różnych, fizycznie oddalonych od siebie lokalizacjach.
  • Po drugie daje kadrze menedżerskiej nieocenione narzędzie kontrolne. Dzięki odwzorowaniu procesu w systemie HR dyrektor działu personalnego może na bieżąco analizować efektywność realizacji procesu naliczania pensji. Jak wygląda realizacja procesu względem przyjętego harmonogramu (czy są opóźnienia i na którym etapie), gdzie występują zatory i „wąskie gardła”, jak wygląda obciążenie poszczególnych pracowników (który z nich dysponuje wolnymi mocami przerobowymi), jak wygląda efektywność poszczególnych pracowników zaangażowanych w proces (którzy popełniają najwięcej błędów i jakich, którzy realizują zadania najszybciej i najlepiej jakościowo).

Zastosowanie podejścia procesowego, odwzorowanie go w systemie HR, umożliwia więc kadrze zarządzającej przeprowadzenie obiektywnej oceny efektywności zarówno dla procesu jako całości, jak również dla jego poszczególnych etapów, jednostek organizacyjnych włączonych w proces realizacji oraz poszczególnych pracowników. Na bazie tak uzyskanych wiarygodnych danych możliwe jest podjęcie działań usprawniających, takich jak np. przeprojektowanie logiki procesu, wzmocnienie zasobami określonych etapów, doszkolenie wybranych członków zespołu bądź ich przesunięcie lub wymiana – jeżeli nie są oni w stanie zapewnić oczekiwanych kryteriów jakościowych.

Planowanie czasu pracy pracowników

Kolejnym zadaniem, na przykładzie którego chciałabym udowodnić przewagę podejścia procesowego, jest planowanie pracy pracownikom firmy – grafik czasu pracy. Jest to kolejny proces, obwarowany wieloma restrykcyjnymi przepisami, niezwykle wrażliwy z punktu widzenia potencjalnych, zewnętrznych działań kontrolnych. W sytuacji, kiedy realizowany jest bez wsparcia procesowego oprogramowania wspomagającego zarządzanie obszarem HR, proces ten w dużym stopniu angażuje zasoby działu personalnego. Pracownicy działu HR muszą bowiem (w porozumieniu z menedżerami poszczególnych działów) ustalić zapotrzebowania produkcyjne oraz dostępność poszczególnych pracowników. Następnie, mając na uwadze obwiązujące prawo pracy, powinni przygotować poszczególne plany, skonsultować i zatwierdzić je oraz nadzorować proces ich realizacji, a także obsługiwać pojawiające się modyfikacje i zmiany. Wszystko to w znaczącym stopniu obciąża dział personalny. Jakie jest więc rozwiązanie tego problemu? Oczywiście wykorzystanie podejścia procesowego, możliwego do zastosowania dzięki wdrożeniu odpowiedniego systemu klasy HR.

W takiej sytuacji możemy zdecydowaną część zadań związanych z planowaniem pracy przerzucić na barki samych zainteresowanych, tj. menedżerów poszczególnych działów produkcyjnych. Dział personalny odpowiada za odpowiednie zaprojektowanie procesu planowania w systemie. Ustala kolejność poszczególnych jego etapów, aktorów odpowiedzialnych za ich realizację, konfiguruje w systemie logikę biznesową poszczególnych działań, zgodną z obowiązującymi przepisami prawa pracy. Jednym słowem przygotowuje narzędzie do wykorzystania przez menedżerów odpowiedzialnych za zarządzanie poszczególnymi działami firmy. Następnie po przeszkoleniu użytkowników (analogicznie jak w opisanym powyżej procesie naliczania wynagrodzeń) zajmuje się wyłącznie analizą efektywności realizacji tego procesu, jego ewentualnymi modyfikacjami bądź rozwiązywaniem mogących wystąpić sytuacji problemów. Co bardzo istotne nie angażuje swoich zasobów w operacyjną realizację procesu planowania, dzięki czemu zyskuje zasoby do zajęcia się innymi zadaniami.

Oceny pracownicze

Uwolnione zasoby można skierować na przykład do zadań związanych z obszarem tzw. miękkiego HR. Może to być wdrożenie i bieżąca realizacja procesu oceny oraz rozwoju kompetencji pracowniczych. W obecnej sytuacji na rynku pracy – kiedy popyt na pracowników określonego typu zdecydowanie przewyższa ich podaż – jest to zadanie niezwykle ważne. Dlatego w tym obszarze też warto zastosować podejście procesowe: zaprojektować i zaimplementować w systemie HR proces ocen okresowych oraz proces szkolenia pracowników.

Każdy z tych procesów składa się z wielu zależnych od siebie etapów, dla których nadzór merytoryczny musi być realizowany przez poszczególnych menedżerów operacyjnych, nie tylko przez dział HR. Co więcej te dwa procesy są od siebie bardzo mocno zależne. Na podstawie danych uzyskanych w procesie oceny pracownika (oceny poziomu jego kompetencji, potrzeb szkoleniowych, chęci rozwoju itp.) powinien być zaplanowany specjalnie dla niego program szkoleniowy. Zaś każde przeprowadzone szkolenie powinno być zakończone ewaluacją: jak zostało ocenione merytorycznie, jak podniosło poziom kompetencji – czyli czy miało sens.

Jeżeli potraktujemy wymienione wyżej działania jako logiczny, powtarzalny proces i skonfigurujemy go w systemie HR, zyskamy bardzo efektywne narzędzie do jego kontroli. W każdym momencie będziemy mogli sprawdzić – oraz zaraportować obiektywne dane dla zarządu – jaki jest poziom realizacji założonych planów, czy i w jakim zakresie udało się nam realizować założone cele, gdzie wystąpiły problemy i jakie były ich przyczyny, które z działów nie zaangażowały się w realizację procesu, jakie ponieśliśmy koszty w związku z realizowanym działaniem, w tym także czas przeznaczony na realizację projektu. Słowem jaka była jego efektywność.

Procesowość do bieżącej obsługi kadrowej

Opisane powyżej trzy przypadki użycia nie wyczerpują oczywiście korzyści, jakie zastosowanie podejścia procesowego może przynieść w dziale HR. Obszarów, gdzie możliwe jest podniesienie poziomu efektywności jest zdecydowanie więcej. Świetnym przykładem może być np. wdrożenie procesowości w tematach bieżącej obsługi kadrowej. Zastosowanie systemu HR z samoobsługowym portalem pracowniczym, dostępnym dla wszystkich pracowników firmy z każdej przeglądarki stron www, zdejmuje bowiem z działu personalnego olbrzymią ilość koniecznej do wykonania pracy, odblokowuje zasoby, które można przeznaczyć do realizacji innych, zdecydowanie bardziej ambitnych zadań.

Nie od razu Rzym zbudowano

Ortodoksyjni zwolennicy procesowości uważają, że całość działania organizacji da się opisać w formie procesów. Teoretycznie pewnie mają rację, ja jednak ze swego praktycznego doświadczenia wiem, że może być to trudne. Właściwe zaprojektowanie procesu, przemyślane poukładanie zadań w logiczną całość wymaga przecież zarówno pomysłu, jak i czasu. Dlatego moim zdaniem do procesowości powinniśmy podchodzić etapowo. Zaczynając od najbardziej istotnych dla firmy obszarów działalności: takich których uporządkowanie może dać najszybsze i największe korzyści. Z praktyki wiem, że wiele firm stosuje całkiem skutecznie takie „hybrydowe” podejście. Systematycznie i konsekwentnie modelują w systemie kolejne procesy, jednocześnie nadal realizując dużą liczbę bardzo istotnych zadań w oparciu o standardową metodę.

Przejście firmy na procesowy model działania (i zarządzania) na pewno nie jest banalnym zadaniem. Myślę jednak, że warto podjąć wysiłek i ryzyko takiej transformacji, bowiem potencjalne korzyści mogą być ogromne! Znaczący wzrost efektywności przedsiębiorstwa jako całości, uzyskiwany poprzez podniesienie efektywności najważniejszych procesów biznesowych oraz podniesienie poziomu jakości zarządzania. Tym bardziej, że na rynku są już dostępne systemy wpierające implementację idei procesowości w organizacjach. Systemy wyposażone w wygodne narzędzia, umożliwiające kadrze menedżerskiej modelowanie, a następnie modyfikację procesów biznesowych (modeler procesów BPMN) oraz w narzędzia przeznaczone do bieżącej i wielowymiarowej analizy poziomu efektywności realizowanych procesów.

Renata Łukasik
Autor

Dyrektor działu ds. oprogramowania, pion Macrologic ERP w Asseco Business Solutions S.A.