Dyrektor personalny wyposażony w odpowiednią wiedzę może stać się ważnym inspiratorem zmian w firmie, wiarygodnym partnerem do dyskusji dla zarządu, cennym doradcą dla menedżerów poszczególnych działów, a przede wszystkim gwarantem odpowiednich kompetencji i poziomu zaangażowania wśród pracowników organizacji.

Jego rola może być jedną z kluczowych w całej strukturze przedsiębiorstwa.  Pod warunkiem, że właściwie się do tego przygotuje i wykorzysta swoją szansę, wdrażając procesowe zarządzanie działaniami HR. Biorąc pod uwagę obserwowane tendencje rynkowe, postępujące zmiany kulturowe i technologiczne, pojawiające się nowe narzędzia – wszystko to wydaje się być w zasięgu jego ręki!

Obyś żył w ciekawych czasach!

No i doczekaliśmy się ciekawych czasów, także w obszarze „human resources”. Czasów, w których firmom łatwiej jest pozyskać zewnętrzne środki na bieżące finansowanie działalności czy inwestycje, niż znaleźć i utrzymać ludzi o odpowiednich kompetencjach i doświadczeniu. Na współczesnym rynku wykwalifikowany i zaangażowany pracownik staje się najbardziej wartościowym zasobem organizacji, strategicznym czynnikiem jej sukcesu w walce konkurencyjnej. To z kolei sprawia, że w przedsiębiorstwach zdecydowanie rośnie znaczenie menedżerów odpowiedzialnych za zarządzanie kapitałem ludzkim. Coraz częściej wchodzą oni w skład zarządów firm, w których pracują.

Jak zmienia się rynek?

Rynek zmienia się po pierwsze szybko, a po drugie nieodwracalnie. Globalna gospodarka cały czas ma się nie najgorzej, firmy inwestują w rozwój, potrzebują ludzi do pracy – a ludzi zaczyna powoli brakować. Oczywiście nie we wszystkich branżach i na wszystkich stanowiskach. Ale jednak konsekwentnie w coraz większym zakresie. Najlepsi pracownicy – doświadczeni, pomysłowi – są na obecnym bardzo technologicznym, konkurencyjnym rynku jednym z najważniejszych oraz najdroższych zasobów. Trudno ich pozyskać. Jeszcze trudniej wyszkolić. A najtrudniej utrzymać tych najlepszych.

Brak dobrych pracowników oznacza zaś obecnie gigantyczne problemy dla organizacji. Stanowi jeden z najważniejszych czynników ryzyka biznesowego. Kapitał ludzki jest więc jedną z najważniejszych zmiennych warunkujących sukces firm. Bez dobrych ludzi, bez umiejętnego wykorzystania ich kompetencji z pewnością będziemy mieli trudności w zapewnieniu naszym klientom i partnerom odpowiedniej jakości oferowanych produktów czy świadczonych usług. A już na pewno nie uda się nam dynamicznie rozwijać firmy i sprawiać, aby była ona coraz bardziej innowacyjna, a przez to atrakcyjna dla rynku i konkurencyjna.

Zmieniają się też ludzie wchodzący na rynek pracy, pojawiają się na nim coraz młodsze roczniki. Czego oni potrzebują, na co zwracają coraz większą uwagę? Już nie tylko na poziom zarobków (choć nadal jest to jeden z najważniejszych czynników wpływających na wybór), ale także na możliwość rozwoju (co będą robić, czy i w jakim zakresie będą mogli podnieść swoje kompetencje) oraz na to jaka jest kultura organizacyjna danej firmy – jaki jest w niej poziom relacji interpersonalnych, jak traktuje ona swoich pracowników, w jaki sposób się z nimi komunikuje, jakie wyznaje wartości biznesowe, na ile jest innowacyjna, nowoczesna technologicznie? Ponadto młodzi pracownicy to osoby, dla których nowoczesne technologie komunikacyjne, chmura, mobilność, portale społecznościowe są czymś zupełnie naturalnym, oczywistym i wręcz wymaganym. To zaś powinno dawać do myślenia menedżerom HR.

Czy nadążamy za zmianami

A jednak duża część polskich firm nadal mentalnie tkwi w XX wieku. Koncentrując się przede wszystkim na dwóch – oczywiście niezwykle ważnych, a jednak niewystarczających – obszarach: twardym HR, czyli rozliczaniu pracy zatrudnionych osób zgodnie z literą obowiązującego prawa, oraz na kontroli podległych pracowników. Nadal w bardzo wielu firmach konsekwentnie realizowany jest proces zarządzania kadrami i płacami, a nie zarządzania kapitałem ludzkim. W takich organizacjach działy kadr postrzegane są trochę jak Urząd Skarbowy i ZUS. Dla tego typu kadr pracownik jest przede wszystkim petentem, zdecydowanie rzadziej klientem, nie mówiąc już o roli partnera.

Nowa rola menedżera HR

Co to oznacza dla ludzi zajmujących się zarządzaniem kapitałem ludzkim? Moim zdaniem dwie najważniejsze rzeczy.

  • Po pierwsze: należy zacząć bardziej efektywnie zarządzać tym czym firmy już dysponują – czyli obecnymi pracownikami – podnosząc ich kompetencje, motywację, wydajność; analizując, które z realizowanych przez nich procesów można wykonać lepiej, to znaczy szybciej, dokładniej i taniej.
  • Po drugie: firmy powinny zdecydowanie mocniej skoncentrować się na budowaniu wizerunku oraz kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. To coraz ważniejszy czynnik umożliwiający pozyskanie z rynku najlepszych nowych pracowników oraz utrzymanie już pracujących. Kluczowe jest dbanie o kulturę firmy opartą na identyfikacji, poczuciu przynależności i dobrej komunikacji.

Jak to osiągnąć? Na pewno angażując ludzi i dając im możliwość wpływu na kształt procesów, w których uczestniczą. To właśnie sami pracownicy wiedzą najlepiej, co można zmienić, ulepszyć, zautomatyzować albo wyeliminować. Dlatego też należy dać im szansę zgłaszania oddolnych inicjatyw, umiejętnie je wspierać i realizować, a potem nagłaśniać i doceniać efekty. Jednocześnie niezwykle ważne jest, żeby móc mierzyć zmiany efektywności i pokazywać uzyskiwane wzrosty. Poprzez tego typu działania można bowiem zwiększyć zaangażowanie pracowników oraz pobudzić ich innowacyjność.

Nowoczesne organizacje bazują na otwartości i dobrej komunikacji. Współcześni pracownicy wychodzą z założenia, że jeśli coś mają realizować dobrze, to chcą to rozumieć i widzieć swój udział oraz wpływ na całość procesu. Chcą być współodpowiedzialni za to co robią, a nie tylko biernie wykonywać polecenia. Ważna jest też sprawna komunikacja z innymi osobami realizującymi proces. Nic tak nie jednoczy zespołu i nie motywuje do dalszego działania, jak wspólne, odpowiednio nagłośnione sukcesy.

Więcej niż „porządek w papierach”

To wszystko wymaga od osób odpowiedzialnych za zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacjach odwagi, pomysłowości i – co najważniejsze – konsekwencji. Trzeba wreszcie zmienić model pracy działów HR. Przestać zajmować się wyłącznie naliczaniem płac, urlopów, zasiłków. Warto zacząć współpracować z menedżerami innych działów, podpowiadając im jak lepiej mogą wykorzystać pozyskane zasoby ludzkie i co powinni zrobić, żeby nowi pracownicy chcieli wejść w struktury naszej firmy.

Świat cały czas się zmienia. Co więcej zmiany coraz bardziej przyspieszają, narzucając firmom konieczność coraz szybszego dostosowywania się do nowej rzeczywistości! Po raz kolejny konkurencja i wolny rynek wymusza na firmach zmianę modeli zarządzania. I to jest właśnie świetna okazja dla menedżerów HR: okazja, aby zacząć bezpośrednio wpływać na strategię firmy. Jeżeli uznajemy, że w zarządzie spółki powinni być menedżerowie odpowiedzialni za kluczowe obszary czy zasoby, takie jak finanse, sprzedaż, produkcja, logistyka, to dlaczego w ich gronie ma zabraknąć menedżera odpowiedzialnego za kapitał ludzki?

Jak to osiągnąć? Trzeba zaprosić pracowników do współtworzenia i ciągłego udoskonalania procesów w firmie. Trzeba też mieć narzędzia, które to umożliwią. Pozwolą łatwo modelować procesy, ułatwią komunikację w przebiegu procesu, pozwolą zmierzyć efektywność procesu i analizować zmiany. Myślę, że warto zaryzykować i podjąć wyzwanie. Zacząć metodycznie inwestować czas, pomysły, energię w zmianę sposobu pracy działu HR, a w przypadku menedżerów tych działów w zmianę szefa działu HR we wpływowego HR business partnera.

Zobacz część 2 artykułu.

Barbara Skrzecz – Mozdyniewicz
Autor

Dyrektor Działu Sprzedaży i Wdrożeń Macrologic ERP w Asseco Business Solutions S.A.