fbpx

Wróć do pierwszej części artykułu.

Big data w obszarze human resource management

Żyjemy w epoce big data – w czasach, w których dostęp do różnego rodzaju danych czy informacji stał się zdecydowanie łatwiejszy niż wcześniej. W świecie, w którym szereg ważnych, wykonywanych przez nas czynności wiąże się z koniecznością wprowadzenia określonych danych do obsługujących nas systemów informatycznych. Rejestrujemy więc w aplikacjach nasze transakcje finansowe, plany dnia, czas pracy, aktywności (np. treningi), przemyślenia i marzenia. Można więc powiedzieć, że na etapie rejestracji danych jesteśmy naprawdę dobrzy! Pojawia się jednak pytanie…

Czy wszystkie zgromadzone dane potrafimy przeanalizować i wyciągnąć wnioski?

W odpowiedzi na powyższe pytanie zajmijmy się przykładem jednego ze strategicznych obszarów działania każdej organizacji, a mianowicie zarządzaniem kapitałem ludzkim. Praktycznie w każdej firmie działają już systemy IT, w różnym zakresie wspierające realizowane w ramach HRM procesy biznesowe. W zdecydowanej większości przypadków głównym zadaniem tych systemów jest ewidencjonowanie danych związanych z obsługiwanymi pracownikami oraz dokonywanie właściwego (zgodnego z obowiązującymi normami prawnymi) ich rozliczenia.

Znowu więc powtarza się sytuacja, w której praktycznie cały nasz wysiłek idzie na poprawną rejestrację wymaganych danych oraz ich właściwe (bieżące) przeliczenie. Skupiamy się głównie na ewidencji, a trzeba spojrzeć szerzej, nie tylko na wykonywanie obowiązków prawnych, ale także na wykorzystanie pracowicie gromadzonych danych. Informacji niezbędnych do monitorowania stanu organizacji, na przykład takich jak informacje o właściwym przygotowaniu i nastawieniu pracowników do realizacji celów firmy. Te informacje są przecież istotą roli doradczej HRM. Brakuje więc etapu analizy zarządczej, chociaż mamy dane w naszych bazach danych.

Z czego to wynika? Moim zdaniem jest jeden zasadniczy powód – stosunkowo niska świadomość polskich organizacji odnośnie znaczenia obszaru zarządzania kapitałem ludzkim. Drugim powodem jest postawa menedżerów działów HRM, którzy godzą się na ograniczenie swojej roli w organizacji do kontrolowania procesu rozliczania kadr i płac, ewentualnie dodatkowo zarządzanie procesami rekrutacyjnymi. A przecież otaczająca nas rzeczywistość rynkowa zmienia się niezwykle dynamicznie. Na coraz bardziej technologicznym i innowacyjnym rynku kapitał ludzki (jego dostępność, motywacja, kreatywność) z roku na rok stanowi coraz ważniejszy czynnik przewagi konkurencyjnej. W związku z powyższym musi dokonać się zmiana roli menadżera HRM w strukturze nowoczesnej organizacji.

Brylant w pudełku z cyrkoniami

Jakie działania powinny być podejmowane, aby faktycznie możliwa była zmiana z szefa działu HR na wpływowego business partnera? Posłużę się kilkoma prostymi i praktycznymi przykładami; opowiem o tym, jak możemy wspomóc menedżerów HRM w szukaniu diamentów, ukrytych wśród tysięcy (a może) milionów cyrkonii.

Skonkretyzujmy więc najpierw problemy, z jakimi się zmagamy w obszarze danych. Olbrzymia ilość informacji, często niepołączonych ze sobą, pochodzących z różnych źródeł zazwyczaj wywołuje poczucie zagubienia. Próba zwykłego raportowania, z poszczególnych wykorzystywanych systemów, najczęściej zamiast rozwiązywać ten problem jeszcze go potęguje. Wyławiamy z gąszczu danych pewne ich fragmenty i na ich podstawie podejmujemy decyzje. To oznacza, że w znaczącym stopniu mogą one być intuicyjne, a więc obarczone dużym prawdopodobieństwem błędu. Różnorodne badania wskazują, że firmy wykorzystują mniej niż 10% zgromadzonych informacji. Zaś błędy, brak spójności danych, niekompatybilne ze sobą wersje raportów wzmagają brak zaufania do otrzymywanych informacji i potęgują chaos. Pojawia się wiele wersji „prawdy”, w zależności od tego, kto przygotowuje dane i z jakich źródeł korzysta. Bardzo często wygląda to tak: każdy zespół w firmie ma swoje własne raporty, najczęściej bazujące na jakimś wycinku danych. Raportów jest za dużo, niektóre historyczne, często niespójne, niekiedy już niepotrzebne.

Prosty przykład analizy zarządczej

Chciałabym więc, na bardzo prostym i praktycznym przykładzie, udowodnić, że w oparciu o posiadane już w firmie dane (wcześniej zaewidencjonowane w wykorzystywanych systemach informatycznych) menedżer działu HRM może dokonywać efektywnych analiz zarządczych i na bazie uzyskanych informacji proponować praktyczne działania usprawniające.

Przyjmijmy więc założenie, że zarządzam działem human resources w średniej wielkości firmie produkcyjnej, specjalizującej się w produkcji nietypowych konstrukcji stalowych (realizacja indywidualnych zamówień klienta). Firma systematycznie pozyskuje duże, terminowe kontrakty. Niestety na przestrzeni ostatnich kilku miesięcy coraz częściej zaczęły pojawiać się problemy z terminową realizacją pozyskanych zleceń. Taka sytuacja z punktu widzenia zarządu firmy jest bardzo niebezpieczna. Po pierwsze oznacza ryzyko naliczenia przez kontrahentów kar umownych. Po drugie może doprowadzić pogorszenia wizerunku firmy na rynku, a przez to – do spadku liczby pozyskiwanych zleceń. Dlatego też zarząd firmy zwrócił się do dyrektora HRM z prośbą o przeanalizowanie przyczyn zaistniałej sytuacji i zaproponowanie działań naprawczych. Tak się składa, że firma używa systemu klasy ERP, który umożliwia ewidencję wszystkich niezbędnych danych (kadrowych i płacowych). Jest także wyposażony w moduł zawierający szereg predefiniowanych modeli analitycznych, działających na zintegrowanych danych. Będę prowadzić analizę „od ogółu do szczegółu”.

Zacznę od pulpitu managera HRM. Przeglądam podstawowe wskaźniki.

Na pierwszy rzut oka wyglądają nie najgorzej. Mam obecnie 135 zatrudnionych osób, a średnie zatrudnienie w poprzednim (2018) roku było na poziomie 126 osób. W naszej branży fluktuacja pracowników na poziomie 17% rocznie to standard. Urlopy zostały wykorzystane w ponad 92%, zaś absencje na poziomie 1,2%. To bardzo dobry wynik. Koszt roboczogodziny to niecałe 22 złote. Wśród pracowników jest może zbyt mało kobiet, ale jak na firmę produkcyjną, gdzie na hali produkcyjnej pracują prawie sami mężczyźni, to i tak nieźle.

W kolejnym kroku sprawdzam więc dokładniej co dzieje się z fluktuacją pracowników.

Ogólnie dla firmy fluktuacja wygląda dobrze – jest stabilna i oscyluje w granicach 15-19%. Fluktuacja w dziale produkcyjnym jest nawet mniejsza niż w większości innych działów. Przeanalizuję jej roczny trend – czy rosła, malała czy była w miarę stabilna. Koncentruję się na wydziale produkcyjnym. Ogólnie w tym dziale nie ma jakiegoś „dramatu”, nawet w ostatnich miesiącach fluktuacja była nieco mniejsza.

Pojawia się więc pytanie, jak to wygląda w podziale na konkretne stanowiska.

Widzę, że w ramach działu produkcji fluktuacja na stanowisku spawacza była wyraźnie wyższa w stosunku do innych stanowisk. Wybieram więc to stanowisko i sprawdzam, jak to wyglądało na przestrzeni roku. Od razu widać, że od połowy 2018 roku następuje wyraźny wzrost fluktuacji na stanowisku spawacz. Stawiam więc pytanie: Z czego to mogło wynikać? Dlaczego nasi spawacze coraz częściej zwalniają się z pracy?

Dalszą analizę zaczynam od sprawdzenia poziomu nieobecności w firmie.

Dział produkcyjny ma ich najwięcej, ale też jest najliczniejszy. Jeżeli chodzi zaś o stanowiska, to spawacze w 2018 roku, w ogóle nie mieli nieobecności chorobowych i w bardzo małym zakresie wykorzystywali należny urlop. To zaś może wskazywać na fakt, że musieli być znacząco obciążeni przydzielonymi zadaniami.

W kolejnym kroku sprawdzam więc wynagrodzenia.

Rok 2018 dla płac brutto był ogólnie dla firmy raczej stabilne. W czerwcu i grudniu miała miejsce wypłata premii okresowych, stąd wyraźnie wyższe wartości w tych okresach. Wybieram składnik wynagrodzenia związany z premiami. Tak jak się spodziewałam, w czerwcu i grudniu premia była najwyższa, a w pozostałych miesiącach raczej stabilna. Następnie ustalam, jak to wyglądało w dziale produkcyjnym. Generalnie premie w tym dziale nie odbiegają od innych jednostek organizacyjnych. Wydają się stabilne.

Interesuje mnie jednak kwestia jak kształtowały się one na stanowisku spawacza.

Do marca premia na tym stanowisku była w miarę wysoka, potem zaczęła spadać. Od listopada spawacze nie mieli w ogóle wypłacanej premii. Wyraźny spadek poziomu premii widoczny był już w maju. Biorąc pod uwagę okres wypowiedzenia, mogło to spowodować znaczny odpływ spawaczy z naszej firmy.

W naszym hipotetycznym, analizowanym przypadku, wysokość premii jest wyznaczana uznaniowo, przez dyrektorów poszczególnych działów. Dlatego też pojawia się pierwszy wniosek. Jako dyrektor HRM powinnam zadzwonić do szefa dział produkcji i dowiedzieć się, dlaczego tak słabo premiował on spawaczy. Być może to właśnie było główną przyczyną ich odejść i w konsekwencji przełożyło się na problemy firmy z realizacją podpisanych kontraktów. Jeżeli naszym kluczowym zasobem są właśnie spawacze, nie możemy sobie pozwolić na tak istotne zaniedbania w realizowanej polityce motywacyjnej. Tym bardziej, że na rynku coraz trudniej jest znaleźć dobrych specjalistów w tym zakresie, a pozyskanie i przyuczenie nowych osób zajmuje nam czas, pieniądze oraz w znaczący sposób może obniżyć jakość realizowanych przez nas usług.

Jak stać się szlifierzem diamentów?

Podany powyżej przykład dotyczył obszaru zarządzania personelem. Oczywiście tego typu analizy możliwe są w odniesieniu do wszystkich aspektów działania zarządzania zasobami ludzkimi. Mogą między innymi dotyczyć kwestii wykorzystania urlopów – rezerwy urlopowej; analizy poziomu realizacji budżetu wynagrodzeń (identyfikacja powodów przekroczeń budżetu); oceną kompetencji pracowniczych (identyfikacja pracowników o najwyższych kompetencjach); analizą efektywności pracowników na poszczególnych stanowiskach oraz wielu innych, związanych z obszarem zarządzania pracownikami.

Jestem przekonana, że nie da się efektywnie prowadzić tego typu analiz bez wykorzystania odpowiednich narzędzi informatycznych. Co rozumiem pod pojęciem „odpowiednich”? Takich, które nie tylko umożliwiają właściwą ewidencję i rozliczanie danych, ale również dają możliwość ich odpowiedniej analizy. Takich, które zapewniają integrację wszystkich interesujących nas obszarów danych w „jednym miejscu” oraz zastosowanie atrakcyjnych wizualnie aplikacji analitycznych.

Tego typu narzędzia dadzą zaś kadrze menedżerskiej stały i wygodny dostęp do niezwykle istotnych informacji zarządczych. Umożliwią realizację niemożliwego, czyli zmierzenie i zinterpretowanie miękkich obszarów, związanych z zarządzaniem ludźmi. I w efekcie stworzą warunki pozwalające na zmianę roli w organizacjach – transformację z szefa działu kadr i płac we wpływowego HR Business Partnera.

Barbara Skrzecz – Mozdyniewicz
Autor

Dyrektor Działu Sprzedaży i Wdrożeń Macrologic ERP w Asseco Business Solutions S.A.